去年12月份，朋友入職了一家剛拿了A輪3000萬的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。

我并不吃驚，舉個細節(jié)：員工普遍拿著高薪，學(xué)硅谷文化，每個月酸奶要花掉好幾萬，其他公款報銷吃喝成了公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行，而是掉進了管理的大坑。

那么什么是好的管理呢？下面的文章來源于曾航的分享，他是軍武科技CEO，知名新媒體產(chǎn)品軍武次位面、軍武大本營出品人。前知名財經(jīng)記者，著有《一只iPhone的全球之旅》《移動的帝國》。

他認為企業(yè)要想持續(xù)成功=戰(zhàn)略+組織能力。其中戰(zhàn)略方向很多人都能看明白，在中國，一個方向，你看明白了，可能有幾十個人同時都看明白了，一起在做，憑什么最后有人跑出來，有人死掉了？核心在于組織能力有巨大差異。那如何凝聚組織，讀完全篇于你開公司必將少走多年的彎路：

公司草創(chuàng)階段，沒有錢，沒有品牌，沒有華麗的辦公場地，你靠什么吸引優(yōu)秀員工？我覺得得靠心氣，你窮得只剩下未來了，所以一定要讓員工處處感受到，公司有未來。

這就好像，假設(shè)你只是一個名牌大學(xué)的在校大學(xué)生，你沒有錢，沒有當(dāng)官，但是很多人不一定敢小瞧你，因為你有志氣，誰知道，將來有一天，這小子當(dāng)了省長，或者變成一家上市公司的CEO呢？

創(chuàng)業(yè)公司也一樣，小不要緊，窮不要緊，大公司有大公司的難處，而創(chuàng)業(yè)公司有創(chuàng)業(yè)公司的好處。

我們公司剛成立的時候，在北京租了一棟聯(lián)排的別墅，所有員工吃住都在這里，那時候我們提供了很好的福利待遇，公司的冰箱一打開，5、6種免費的飲料無限量暢飲，柜子一拉開，十幾種零食無限量暢吃。

前一段時間我跟一個入職滿3年的老員工一起聊天，我問他，當(dāng)時公司那么小那么窮，那時候工資也不高，你為什么愿意加入我們呢？他說加入公司的一念之間就出在一聽可樂上面，他來公司面試的時候，我們告訴他，冰箱里面有各種飲料，你隨便去拿吧，每天上班都是這樣，他拿了一聽2塊錢的可樂，打開喝了一口，頓時感覺非常好，所以第二天就來上班了。因為他之前的老板，扣扣索索的，而感覺我們公司，雖然小，但是很有志氣，這家公司似乎對未來充滿著信心，所以感覺很好。

你看，2塊錢一聽可樂，讓我挖來一名干到現(xiàn)在的優(yōu)秀員工，你說值不值？

我們在早期的時候，各種地方都省錢，但是在給員工配的電腦和網(wǎng)上面，花足了錢，早期公司的電腦配置過了3年到現(xiàn)在都一點不落伍，就連鍵盤鼠標，都配的頂級的。因為你跟年輕員工講其它高大上的東西，他們往往聽不懂，但是他們每天在用的東西，他們感觸最深，覺得這家公司好像也不差錢啊，老板不至于明天就發(fā)不出來工資了吧？

所以小公司，一定要讓人感覺有未來，你的用心，員工感受得到。

創(chuàng)業(yè)公司某個業(yè)務(wù)成功失敗，都很正常，但是難的是，如何面對失?。?/p>

有的管理者，很怕面對失敗，一件事情做得不好，處處希望維護自己的面子，不愿意承認錯誤，找各種借口證明自己沒有錯。有的時候其它的同事心懷怨氣，想抱怨，但是又抱怨不出來，時間久了，很容易積累起矛盾。

芬蘭著名游戲公司supercell有一種很獨特的“慶祝失敗”文化，很值得大家學(xué)習(xí)，就是一個項目失敗了，內(nèi)部會開一個Party，慶祝這個項目失敗了，我們可以騰出精力去做其他事情了。

我們在內(nèi)部推行了類似的“讀英語”制度。也就是說，任何業(yè)務(wù)負責(zé)人，如果他負責(zé)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題，或者失敗了，或者業(yè)績不達標，他需要在公司例會上當(dāng)著所有高管的面讀一段英語。一般這段英語是某個名人的演講，或者某個經(jīng)典的英語散文之類的。

大部分人的英語水平其實沒有那么高，所以讀的時候夾雜著中國口音，他們在上面一邊讀，下面的人一邊在笑。那這個檢討認錯的人，其實就不會感到尷尬。

我們希望通過這個場合，向所有的管理者傳遞一個信念，犯了錯誤不要緊，但是要敢于承認，敢于擔(dān)當(dāng)，把責(zé)任攬到自己身上。

況且，沒有人愿意總是當(dāng)眾讀英語，所以一次失敗后，他會長記性，以后就不會再犯了。

做得不好的人讀英語，做得好的人怎么獎勵？這也是很有學(xué)問的。錢方面的獎勵當(dāng)然必不可少，但是對于很多人來說，精神層面的肯定往往同樣重要。

我發(fā)明了“互吹”制度。比如我們辦了一次很成功的活動，活動的主辦人員很辛苦，有時候晚上只能睡2、3個小時，他們從內(nèi)心來講，很希望得到所有參加活動的人的肯定。

我在活動結(jié)束吃飯的時候，叫所有人，每人單個站起來，挨個夸夸他們兩人，沒有人會不愿意聽贊美自己的話，尤其是在付出了這么多之后，這是一種巨大的精神上的肯定。尤其是同事之間，有的時候過去還有一些小小的矛盾和不愉快，在這樣的場合下，互相夸一夸，不是更和諧了嗎？

因為我們所處的領(lǐng)域很特殊，所以公司一度男女比例嚴重失衡，男員工的比例一度高達90%，給我們帶來了很多管理上的困擾。

首先一家公司如果男生過多，內(nèi)部溝通上往往比較僵硬，公司缺少一些潤滑劑，且有些崗位，確實女生做更加合適。因為女生過少，有一段時間公司一招進一個女生，馬上就被好幾個男生盯上，出現(xiàn)了“狼多肉少”的現(xiàn)象，搞得內(nèi)部人際關(guān)系很復(fù)雜。

后來我發(fā)現(xiàn)有的女生常常會在自己的辦公桌上擺一束花，整個人心情看上去就很好。后來我提出來，公司給所有女員工，每周免費訂一束鮮花。

這個政策效果很好，推出之后，公司女生的幸福感指數(shù)明顯提升。每周一的時候，大家興高采烈地跑到前臺拿自己的鮮花，認真地插進花瓶擺在桌上，整個辦公室彌漫著鮮花的味道。從那以后，來面試的女生入職率大大提高，我們公司的女員工比例也成功由10%上升到30%左右。

男女比例平衡后，公司的氛圍也發(fā)生了一些變化。這就好像，在航母上往往要配備數(shù)量一定的女兵，因為航母上幾千人，也是一個小社會，如果幾千人都是男兵，這個社會也一定不健康。有的小事情，兩個男員工之間弄不好就吵起來了，但是一個女員工過去撒撒嬌，說不定就過去了。

最后給現(xiàn)在那些有投資人補貼的訂鮮花平臺做做廣告，雖然是每周送鮮花，但是最后算一下賬，好像也沒花多少錢嘛。

我記得5年前去硅谷的谷歌總部參觀，印象很深刻，谷歌每周五會在公司的大草坪上有一個派對，員工一人拿一瓶啤酒，在這里自由交流，公司的創(chuàng)始人會出來和員工交流他們感興趣的話題，話題尺度很大，員工什么問題都可以問。

我在公司也推廣了這種制度，我們在別墅的后院里面每月請人來燒烤，也是一人一瓶啤酒，這時候放下手上所有的工作，一人一瓶啤酒，老板和員工沒有界限，大家一起侃大山。

這個場合，和正式的工作場合，包括會議場合都不一樣。員工可以問各種問題，包括抱怨、吐槽、感謝，都很適合在這個場合表達。馬云講過，一個員工離開公司，只有兩種可能，一是錢少，二是干得不爽，那么這個場合，很適合聊錢少和干得不爽的事情，因為沒有人會生氣。

還有很多時候，兩個部門的負責(zé)人互相之間有怨氣，有時候幾天都不說話，在這個場合，幾杯酒下去，可能什么都忘了。

一個新員工剛剛加入公司，人生地不熟，可能來了一個月，跟自己不熟的部門的人，都沒說過一句話，而在這樣的場合，迅速融入集體，交了很多新朋友。

所以這樣的場合，本質(zhì)上是搭建了一個內(nèi)部溝通的平臺和場景，能起到很好的潤滑劑作用。

我們搬到新的園區(qū)后，再也沒有適合燒烤的場地，公司人也多了，有一段時間停辦了這樣的內(nèi)部派對，我們可以明顯感覺到，新員工融入集體的速度要慢一些了，所以我要求行政的同事，盡快想某種方式恢復(fù)這種形式。

有段時間，我看到公司好幾個業(yè)務(wù)負責(zé)人，每天都疲于應(yīng)付工作，周末也休息不到，整個人非常憔悴。這種狀態(tài)很不好，人身體吃不消，精神狀態(tài)也不好，也沒有時間照顧家庭，更沒有時間思考業(yè)務(wù)長遠的發(fā)展。

巨大的壓力之后，往往有崩潰的那一天，有好幾個老員工的離職，都跟這種狀態(tài)有關(guān)系。這對我的觸動很大。

后來我在某個管理書籍上偶然讀到“副手和接班人制度”，頓時感覺眼前一亮，馬上在公司推廣。

也就是說，所有主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，必須給自己指定一個副手和接班人。有的人覺得很奇怪，我干得好好的，老板為什么要給我搞個副手和接班人？是準備接替我嗎？

但是過了幾個月，好幾個部門負責(zé)人都來跟我說，這個制度實在太好了，早就應(yīng)該搞了。

過去的業(yè)務(wù)負責(zé)人，把自己每天在做的事情拆細，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必須自己親自做的，哪些是可以交給副手去做的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其實大部分事情，都不是非得自己親自做。副手一般來說都是90后年輕人，做日常運營和執(zhí)行的事情，往往比老的部門負責(zé)人干得還要有效率。

這樣一來，老的部門負責(zé)人就有時間去思考業(yè)務(wù)方向了，也有時間去干新的業(yè)務(wù)了。過了半年，這個部門可能已經(jīng)有3個業(yè)務(wù)了，過去是總監(jiān)的部門負責(zé)人，可能手下已經(jīng)帶了3個總監(jiān)了，你自己不也升上去了嗎？

老的業(yè)務(wù)負責(zé)人解放出來，新上來的副手得到了提拔和發(fā)展機會，他們干勁非常足，因為有了責(zé)任，成長也很快。公司一下子拉出了人才的梯隊，有新的業(yè)務(wù)，新人很快就可以頂上去。公司涌現(xiàn)出了人才輩出的局面，就算有個別崗位人員離職，對公司整體的影響非常小。

有段時間，我自己身體感覺并不好，想每周堅持鍛煉。所以就在公司旁邊長租了足球場，請了教練，在公司招募了隊員，每周訓(xùn)練和比賽。

我們整整堅持了近一年。冬天最冷的時候，帶去的礦泉水放在場邊，等到中場休息的時候水已經(jīng)凍成了冰，踢得不好的時候，教練在場邊大聲呼喊。但是我們從來沒有放棄。

球隊在公司管理中也有很大的作用。首先平時在公司，大家有老板與員工的差別，有部門與部門之間的差別。上了場，都是隊員，人人平等，面對敵人，同仇敵愾。時間久了，長期參加球隊的人的凝聚力非常強。

后來我們幾乎每周都約一場兄弟公司的比賽，包括得到、空中網(wǎng)、優(yōu)酷、騰訊等公司，過去是業(yè)務(wù)上的合作伙伴，上了場是對手，比賽完之后，雙方隊員列隊握手致敬合影，感情進一步加深。中間休息的時候，還能談一談業(yè)務(wù)。

通過公司球隊，身體也鍛煉了，公司凝聚力也加強了，兄弟公司感情也聯(lián)絡(luò)了。

老員工對于公司的價值往往超出你的想象。許多公司的文化，依靠他們傳承。有的時候一到飯局，酒喝起來，聊聊當(dāng)年苦過來的日子，老員工就是公司最好的段子手。

所以我們在公司有個文化，所有入職滿三年的老員工，會舉辦一個獨特的慶祝儀式。我作為CEO往往會寫一段話送給他們，并且送一個紅包。同時會在公司舉辦一場小型的慶祝儀式給他，請他也發(fā)表下感言。當(dāng)天晚上，我一般會單獨抽出時間，陪這批入職較早的老員工一起吃吃飯，敘敘舊。

這并不只是簡單的辦給老員工的儀式，而是為了讓所有其它新加入的同事看到，待在這家公司，有前途，有溫度。

我們所處的是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)行業(yè)，產(chǎn)品的標準化，是個讓人很頭疼的問題。有的時候開會，對于一個產(chǎn)品，到底好還是壞，10個人，可能有10種看法。這樣下去問題很大。

我有幾次參加某個部門的會議，發(fā)現(xiàn)這個部門的產(chǎn)品推進效率很低，一個團隊6個人，每個人都有自己的想法。

后來我們開了幾次共識會議，也就是說，在某次產(chǎn)品討論會上，大家充分討論，主要是討論什么是好的產(chǎn)品，什么是差的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品應(yīng)該具備哪幾個要素。不要小看這個問題，大部分人搞不清楚，而一旦這個問題討論清楚了，其它的都很容易解決。

我們每次會議結(jié)束后，把當(dāng)次會議的共識群發(fā)郵件給小組內(nèi)成員，大家要是還有什么意見，直接在郵件組里面補充或者修改。一旦共識形成，就相當(dāng)于這個團隊的法律，不能隨便改，如果要改共識，必須下一次產(chǎn)品討論會，對其進行修正。而團隊負責(zé)人就是法律的執(zhí)行者，相當(dāng)于法官，一旦發(fā)現(xiàn)團隊對于產(chǎn)品的判斷不一致的情況，馬上翻出之前的共識郵件，遵照執(zhí)行判決。

這種共識討論會推出后，團隊的效率成倍提升，而我作為公司CEO需要操的心也少了很多。因為我往往只需要在產(chǎn)品討論階段出席幾次共識討論會，定下標準，后面只在固定節(jié)點按標準驗收成果就好了，中間團隊怎么處理細節(jié)，很少需要插手。

CEO就是在產(chǎn)品線最后一段，負責(zé)發(fā)合格證的那個人。一個產(chǎn)品合格不合格，什么時候上線，需要CEO拍板，但是你首先得告訴團隊，到底什么是合格的產(chǎn)品，什么是不合格的，為什么合格為什么不合格對嗎？這點共識討論會幫助極大。

公司有一段時間，內(nèi)部扯皮極多。一個事情沒做起來，幾個部門的負責(zé)人跑到我這里互相抱怨，A部門說B部門不支持，B部門說C部門不給力，我常常被這些事情搞得焦頭爛額。

后來我才發(fā)現(xiàn)，原來管理的精髓在于“權(quán)責(zé)利”三個字，只要權(quán)責(zé)利搞清楚了，所有的管理，都并不難。

“權(quán)”說白了就是哪些事情，團隊負責(zé)人能夠說了算。“責(zé)”就是這個事情如果沒做好，有什么責(zé)任，是誰的責(zé)任，要做到什么業(yè)績才算合格?！袄本褪歉珊昧?，團隊的兄弟們有什么好處。

公司只要出現(xiàn)互相推諉責(zé)任，互相扯皮的現(xiàn)象，說到底，就是權(quán)責(zé)利三個字不分。有段時間團隊人員擴張快，每個團隊人員也比較多，各種互相推責(zé)任的事情就開始出現(xiàn)了。

有一段時間，我經(jīng)常飛深圳騰訊互娛總部，每次過去，一眼望過去，整個科興科學(xué)園到了晚上，全部燈火通明在加班，沒有人抱怨，沒有老板強迫他們。我當(dāng)時就很好奇，騰訊互娛1萬多人的公司，怎么還管理得這么好？一家公司就占了中國游戲市場一半以上的份額，而且還保持高速增長。

后來我上了騰訊青騰大學(xué)的課程才發(fā)現(xiàn)，原來騰訊互娛在2014年前后有一輪極強的危機，那一年因為出現(xiàn)了《刀塔傳奇》這樣的游戲（《刀塔傳奇》是騰訊前員工王信文等人創(chuàng)辦），大批騰訊員工離職創(chuàng)業(yè)，那一年，騰訊互娛的離職率達到了史無前例的15%。

后來騰訊互娛實行了工作室制度改革，成立了天美工作室、光子工作室等幾大工作室群，這些工作室的老大有著公司CEO一般的巨大自主權(quán)，獨立考核，對業(yè)績負責(zé)。干得不好的工作室解散，干得好的工作室，兄弟們拼命分錢，員工的心態(tài)一下子就不一樣了，大家從給公司干變成了給自己干，同時自己的壓力也大了，工作室老大的擔(dān)子也重了。

騰訊互娛的這一輪改革很成功，在改革前，騰訊年收入最高的游戲，也不過30億。而改革后出現(xiàn)了年收入300億的游戲。同時年收入100億以上的游戲都有好幾款。人還是那幫人，怎么戰(zhàn)斗力差那么多呢？核心就在權(quán)責(zé)利三個字上面。

我們也效仿騰訊進行了工作室制度改革，把旗下各條內(nèi)容產(chǎn)品線劃成一個一個工作室，每個工作室獨立考核業(yè)績，財務(wù)出獨立財務(wù)報表，工作室老大要承擔(dān)子公司CEO一般的權(quán)責(zé)利。

這種改革，極大地推動了業(yè)務(wù)創(chuàng)新。很簡單的道理，旁邊一個工作室的兄弟們有肉吃，如果你手下的兄弟們只有湯喝，這種感覺是很不好的，你作為老大，是晚上睡不著覺的。所以改革之后，各團隊互相競爭，爭相加班加點出業(yè)績，公司涌現(xiàn)出了很多快速崛起的新業(yè)務(wù)，對老業(yè)務(wù)，也有很大的刺激帶動作用。

工作室制度推行后，還有一個很重要的收獲，就是公司開始出現(xiàn)大量復(fù)合型人才。在過去的組織架構(gòu)體系下，做內(nèi)容的人只管做內(nèi)容，有人做發(fā)行，有人做廣告變現(xiàn)，有人做電商，有人做粉絲運營，有人做市場營銷，各部門條塊分割，一旦一個事情沒做好，每個部門的負責(zé)人都可以找借口，說是其它部門不給力，如果一家公司天天光顧著處理這些扯皮，那基本上什么正事也不用干了。

而工作室制度推行后，每個工作室的老大，必須什么都懂一點，自己所管的業(yè)務(wù)從內(nèi)容到運營到營銷到變現(xiàn)，都要參與，大批業(yè)務(wù)負責(zé)人跳出自己的舒適區(qū)，變成復(fù)合型人才，團隊效率大幅提升。

騰訊互娛是我認為國內(nèi)做得最成功的文娛企業(yè)，所以騰訊互娛的管理激勵制度，值得所有文娛企業(yè)研究學(xué)習(xí)。

總結(jié)

以上是我總結(jié)出的10條我們公司在管理上的經(jīng)驗教訓(xùn)，都是掏了無數(shù)學(xué)費換來的。希望對大家有幫助。

一家企業(yè)，也是一個產(chǎn)品，而CEO就是這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，要用心把每個細節(jié)做好。這個產(chǎn)品做好了，不管創(chuàng)業(yè)做任何事情，都很有機會。一家公司最核心的資產(chǎn)是組織能力，沒有組織能力，看準了戰(zhàn)略方向，也跑不到終點。

員工是一家公司最寶貴的資產(chǎn)，馬云說過，在人身上的投資，永遠是回報最高的。我為有一幫一起打拼的優(yōu)秀員工而感到驕傲。

送給每一個在奮斗中的創(chuàng)業(yè)者們。

本文來源：移動觀察（ID：mobileweb）

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